Socio Fundador

Cuéntanos sobre ti

Soy ingeniero de telecomunicaciones de formación, aunque solo trabajé como ingeniero durante dos veranos. Sin embargo, creo que he aplicado una mentalidad de ingeniero a lo largo de toda mi carrera. La resolución creativa de problemas es probablemente lo que más disfruto de mi trabajo. También tengo muchas limitaciones, pero, como buen inversor de PE, he aprendido a apoyarme en las fortalezas de otros para superar mis propias limitaciones.

Además de España, he vivido en Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. La cultura de estos países ha moldeado mucho mi perspectiva. Los europeos del sur somos diferentes en muchos aspectos, y aprender de otras culturas es verdaderamente enriquecedor.

Este otoño celebraré 25 años de matrimonio y tengo tres hijos. Juego razonablemente bien al golf, y considero que el golf es la mejor escuela de humildad. También soy un seguidor irracional del Atlético de Madrid —quizá no tan irracional, ya que no permití que mis hijos se hicieran atléticos (es una vida miserable), y fingí ser seguidor del Real Madrid durante diez años.

¿Cómo entraste en la industria del private equity?

Había trabajado en BCG durante dos años, un trabajo muy exigente. Cuando estaba en la escuela de negocios, un compañero de BCG acababa de incorporarse a Apax. Me dijo que ganaba más dinero que en consultoría y que trabajaba de 9 a 17. Me pareció bastante convincente. También me habló de un concepto llamado carried interest. Ahí empezó la historia.

En el año 2000, Apax tenía una estrategia diversificada que abarcaba start-ups, capital desarrollo y buyouts. Desafortunadamente, el mercado en España no estaba muy desarrollado en aquel momento, y resultaba complicado convencer a los emprendedores para involucrarse en operaciones, aunque pudimos completar algunas transacciones exitosas.

En 2007 me incorporé a Ibersuizas y conocí por primera vez al equipo fundador de Portobello (Íñigo, Juan Luis, Ramón, Carlos). Me llamó la atención la amplitud de nuestras relaciones: el deal flow era consistentemente sólido. Viniendo de una cultura anglosajona en Apax, el enfoque hacia las operaciones era inicialmente algo diferente, pero con el tiempo aprendimos unos de otros.

La fundación de Portobello no fue fácil, pero rápidamente nos centramos en construir el negocio. Fuimos el primer fondo español en levantar capital tras la crisis financiera global y la crisis de deuda del sur de Europa, lo que nos dio un ángulo distintivo con el Fondo III. Desde entonces, hemos sido pioneros en el desarrollo de nuevos productos y estrategias para los LPs y nos hemos convertido en la firma de referencia en España en private equity.

¿Cuáles son tus principales responsabilidades en Portobello Capital?

Sigo dedicando la mayor parte de mi tiempo a inversiones: nuevas operaciones, seguimiento de cartera y desinversiones. Siempre he disfrutado pensando en profundidad sobre la tesis de inversión detrás de las transacciones, entendiendo la economía subyacente de los negocios e identificando joyas que pueden no ser evidentes para otros. Multiasistencia, Centauro y Legálitas son buenos ejemplos.

La estrategia de negociación es otra área a la que dedico tiempo. Ir un paso más allá en inversiones y desinversiones marca una diferencia real. Requiere una combinación de habilidades —personales, técnicas, criterio y más— a menudo en un periodo de tiempo reducido.

Desde una perspectiva corporativa, dedico tiempo al desarrollo de nuevas estrategias, reporting a inversores y supervisión parcial de asuntos legales e incluso de IT. No soy especialmente bueno en fundraising, pero afortunadamente Juan Luis, Íñigo y Sabrina son superestrellas en ello.

Todos tendemos a hablar y escribir sobre operaciones en las que hemos multiplicado muchas veces nuestro dinero, pero también merece la pena centrarse en transacciones que no fueron tan sencillas, que requirieron un esfuerzo adicional y que finalmente generaron buenos resultados para los LPs.

Invertimos en Grupo Mediterránea en Secondary Fund I después de haber generado 3x en el Fondo II. Mediterránea era el mayor operador independiente de catering en España, proporcionando más de 265.000 comidas al día en hospitales, colegios y comedores corporativos en España, Portugal, Chile y Perú. La inversión evolucionaba según lo esperado y teníamos previsto salir a mediados de 2020. Entonces llegó el COVID y tuvimos que detener las operaciones durante unos meses. Quemamos más de 50 millones de euros durante tres años y pasamos por dos rondas de refinanciación, con los prestamistas inyectando 50 millones de euros y los accionistas solo 2 millones de euros. Muchos competidores desaparecieron y, en 2022, volvimos a resultados mensuales récord. Entonces comenzó la guerra entre Rusia y Ucrania y la inflación se disparó. El principal cliente del negocio es la administración pública (hospitales y colegios públicos), con flexibilidad limitada para ajustar precios, por lo que volvimos a registrar pérdidas significativas hasta que se renovaron los contratos, algo que no ocurrió hasta principios de 2025. Completamos una tercera ronda de refinanciación en la que los prestamistas estaban agotados, y tuvimos que inyectar 8 millones de euros a mediados de 2024, aunque con clara visibilidad sobre la recuperación.

En 2025, la compañía volvió a niveles récord de rentabilidad y pudimos ejecutar un proceso de venta ágil, vendiendo a Sodexo. En última instancia, esperamos devolver cerca de 100 millones de euros a los inversores, lo que representa más del 25% del fondo. El múltiplo sobre la inversión total está ligeramente por debajo de 2x, pero el múltiplo sobre la última inyección de capital de rescate supera 10x. Fue una situación muy difícil en la que el equipo gestor, los proveedores, los prestamistas y nosotros contribuimos a preservar una compañía con liderazgo de mercado, valor estratégico y una industria intrínsecamente atractiva, a pesar del impacto de factores exógenos.